1.1.4 Balance Scorecard
(hier:
Ausführliches Beispiel einer BSC)
1.1.4.1 Entstehung der Balanced Scorecard
Die
US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton sind die Entwickler des
Balanced Scorecard- Konzepts. 1991 veröffentlichten Kaplan, ein
Harvard-Business- School- Professor, und Norton, ein Unternehmensberater,
erstmals in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den
Aufbau einer
Balanced Scorecard (The Balanced Scorecard- Measures That Drive
Performance). In den folgenden Jahren sammelten sie weitere Erfahrungen mit
ihrer Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., mit der sie Unternehmen
bei der Umsetzung der
Balanced Scorecard halfen. Daraufhin veröffentlichten sie
1996 ihr erstes Buch Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, das
1997 auch in deutscher Übersetzung erschien.
Den
Zweck und das Wesen der BSC umschreibt in nur wenigen Worten ein Zitat von
Kaplan und Norton.
„The
balanced scorecard is like the dials in an airplane cockpit: it gives managers
complex information at a glance”.
So wie
die Piloten brauchen auch die Manager von Unternehmen ein Instrumentarium, das
ihnen die unterschiedlichen Perspektiven der Umgebung sowie die
Unternehmensleistung anzeigt. Das ermöglicht die Navigation in Richtung
Unternehmenserfolg.
Die
Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlen- bzw. Messsystem. Als
zentralen und organisatorischen Rahmen verwenden innovative Unternehmen die
Balanced Scorecard für ihren gesamten Managementprozess. Diese sind unter
anderem die Entwicklung der Unternehmensstrategie, Kommunikation, Verbindung von
Strategien und operativem Geschäft sowie das ständige Lernen im Sinne eines
kontinuierlichen Feedback-Prozesses.
(oben)
1.1.4.2 Gründe für die Balanced Scorecard
(hier:
Ausführliches Beispiel einer BSC)
In
einem Beispiel von Kaplan und Norton dachten 25 Topmanager aus einem
Finanzleistungsunternehmen, sie wären sich über ihre Unternehmensstrategie
einig. Aber bei der Formulierung der Kundenziele hatte jeder Manager eine andere
Vorstellung. Das Hauptproblem liegt bei der Durchführung von Managementprozessen
in der mangelnden Strategieumsetzung. Diese werden nach Kaplan und Norton in
vier Barrieren - The Vision Barrier, The People Barrier, The Ressource Barrier
und The Management Barrier – unterteilt
Die
Vision Barrier bedeutet, dass das Unternehmen aufgrund der mangelhaften
Umsetzung der Strategie in operative Impulse die Strategie nicht versteht. Ein
weiteres Problem ergibt sich, wenn die Strategie nicht mit den Zielvorgaben im
Unternehmen und den damit verbundenen Anreizsystemen der Mitarbeiter verknüpft
werden kann (People Barrier). Lässt sich die Strategie nur unzureichend mit der
operativen Budgetplanung koppeln, wird von der Ressource Barrier gesprochen. Die
vierte Barriere, The Management Barrier, liegt vor, wenn das Ergebniscontrolling
der operativen Ebene dominiert und das Strategie-Controlling nicht oder nur
unzureichend erfolgt. Das Balanced Scorecard- Konzept verfolgt das Ziel, diese
Mängel mit einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetären und nicht monetären
Kennzahlen zu beseitigen und somit ein stimmiges Gesamtkonzept für die
Unternehmenssteuerung zu schaffen.
(oben)
1.1.4.3 Aufbau der Balanced Scorecard
(hier:
Ausführliches Beispiel einer BSC)
Unternehmen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie die einzelnen Bereiche
ihres Unternehmens entsprechend ihrer Leistungspotenziale führen. Sie haben
erkannt, dass der Gesamterfolg immer auf mehreren Beinen steht und dass eine
einseitige Ausrichtung häufig nur kurzfristige Erfolge bringt, aber langfristig
das Gegenteil bewirkt. Somit erkennen sie auch, wann und wo sich ihr Unternehmen
im Gleichgewicht befindet. Wer also einen dauerhaften Erfolg sucht, wird sich
nicht nur um ein Ziel kümmern, sondern möglichst um mehrere gleichzeitig. Dabei
ist die Ausgewogenheit, die Balance, wichtig. An diesem Prinzip setzt die
Balanced Scorecard an, und zwar in dreifacher Hinsicht: in der Darstellung des
Unternehmens, in der Einbeziehung aller wichtigen Organisationseinheiten und in
der Kommunikation mit allen Mitarbeitern.
„Balanced“,
die Ausgewogenheit, ist nur ein Element des Konzeptes. Vor allem geht es um die
Gestaltung einer Scorecard, eines Berichtsbogens. Diese enthält die
Steuerungsgrößen des Unternehmens, d. h. die Kennzahlen und/oder die Ziele, die
nach dem Prinzip der Ausgewogenheit ausgewählt wurden. Eine Scorecard soll ein
effektives und übersichtliches Arbeitsinstrument sein sowie operative und
strategische Entscheidungen unterstützen. Außerdem informiert sie über das
aktuelle Maß der Zielerreichung.
(oben)
1.1.4.4 Ursache-Wirkungskette
(hier:
Ausführliches Beispiel einer BSC)
Nach
Kaplan/Norton ist eine Strategie „ein Bündel von Hypothesen über Ursache und
Wirkung“. Ein Kennzahlensystem bildet hier die Beziehungen zwischen den
einzelnen Zielen und den verschiedenen Perspektiven ab. Nur so kann ein
Kennzahlensystem bewertet und das Unternehmen richtig gesteuert werden. Dabei
entsteht eine mehrdimensionale Kette von Ursachen und Wirkungen, die eine
Verbindung zwischen allen vier Perspektiven der
Balanced Scorecard herstellen
soll.
Die Abbildung
zeigt eine abgeleiteten Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Dabei ist festzustellen,
dass die Beratungsqualität einen maßgeblichen Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit ausübt. Diese Gesamtbeurteilung ergibt sich aus drei
separaten Zusammenhängen:
-
Eine gute
Kundenberatung steigert direkt die Kundenzufriedenheit.
-
Gute Beratung
beeinflusst die wahrgenommene Produktvielfalt günstiger.
Die
wahrgenommene Produktvielfalt wirkt wiederum stark auf die Kundenzufriedenheit
(oben)
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