Verschiedene Kennzahlensysteme (Scorecards) im Überblick (bei Amazon)

1 Sinn und Bedeutung von Kennzahlen

Auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme kann kein Unternehmen verzichten. Durch diese Instrumente erhält das Management die Möglichkeit, Kausalzusammenhänge sowie Ursachen und Wirkungen anderer Einflüsse zu erkennen. Die erforderlichen Daten für das Controlling stammen aus dem Rechnungswesen, d.h. der Finanzbuchhaltung sowie der Kosten- und Leistungsrechnung. Die Schwierigkeit bei der Verarbeitung der Informationen besteht in der sinnvollen und aussagefähigen Verdichtung sowie der Gegenüberstellung des Informationsmaterials. Jedoch sind Kennzahlen und Kennzahlensystem wichtig für Analysen, Prognosen, Planung, Steuerung und Kontrollen und werden außerdem herangezogen für die Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung und dienen insbesondere folgenden Funktionen:
 

• Als Maßstab und Maßgröße,

• Als Zielgröße und

• Als Kontrollgröße.
   

In Anbetracht der Komplexität sollen Kennzahlen eine Auslese von Daten aus einer Vielzahl von Aufschreibungen ermöglichen und tragen somit zur Verminderung der Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung bei. Folgende Definition verdeutlichen die Begriffe Kennzahlen und Kennzahlensysteme: „Kennzahlen können als quantitativ ausgedrückte Informationen angesehen werden, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftlich relevante und direkt erfassbare Sachverhalte informieren wollen“ (Krystek/Müller-Stewens 1993, S. 45).
 

 

„Ein Kennzahlensystem ist als eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen zu verstehen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren“ (Horváth 1996, S. 546). Es können verschiedene Arten von Kennzahlen unterschieden werden, aber immer nach einem gängigen Muster. In Abbildung 1 wird zwischen Grundzahlen und Verhältniszahlen unterschieden (vgl. Zdrowomyslaw 2001, S. 660 ff.).
 

• Verhältniszahlen werden weiter unterteilt in Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen.

• Richtzahlen werden als besondere Kennzahlenart angesehen.

• Es empfehlenswert mit Verhältniszahlen zu arbeiten, die Zusammenhänge zwischen zwei betriebswirtschaftlichen Daten widerspiegeln, denn diese sind sinnvoller und leichter zu überschauen als absolute Zahlen.

(oben)

1.1 Beispiele für Kennzahlensysteme

Grundsätzlich besteht auch die Möglichkeit, Kennzahlen zu einem System zusammenzuführen, das dann als Kennzahlenkombination bzw. –system bezeichnet wird.

 



 

Mit Kennzahlensystemen wird versucht, die betriebswirtschaftlichen Interdependenzen von Einzelaussagen deutlich zu machen, um die Qualität der Gesamtaussage so zu verbessern. Betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme enthalten mindestens zwei betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die in rechnerischer Verknüpfung oder in einem Systematisierungszusammenhang zueinander stehen. Somit enthält ein Kennzahlensystem Informationen über einen oder mehrere betriebswirtschaftliche Sachverhalte. In der Praxis und Theorie wird zwischen zwei Formen von Kennzahlensystemen unterschieden (vgl. Meyer 1994, S. 42):
 

• Ordnungssysteme: Sie teilen die Kennzahlen bestimmten Tatbeständen zu und erfassen hierdurch bestimmte Aspekte der Unternehmung.

• Rechensysteme: Sie beruhen auf rechnerische Zerlegung von Kennzahlen und haben die Struktur einer Pyramide.

  (oben)


1.1.1 Du Pont Kennzahlensystem

Das Kennzahlensystem von Du Pont (seit 1919 von der Chemiefirma Du Pont Nemours angewandt) ist eine Kennzahlenpyramide, das ein logisch-deduktives Rechensystem darstellt, basierend auf dem Return-on-Investment (ROI) als zentrale finanzielle Oberzielgröße. Es dient sowohl der
 

• Aufwand-,

• Ertrags-,

• Vermögens- und

• Kapitalanalyse.

 

Der Return on Investment wird im allgemeinen als relativierter Gewinn bezeichnet, der mit Hilfe eines bestimmten Kapitaleinsatzes erzielt wird. Durch Erweiterung der RoI-Formel werden die Kennzahlen der Umsatzrentabilität sowie der Kapitalumschlag gebildet. Grundsätzlich kann das Du-Pont-System zu betrieblichen
 

• Planung,

• Kontrolle und

• Steuerung

 

herangezogen werden. Wesentlicher Vorteil dieses Systems ist seine Anschaulichkeit.

Bei einer externen Analyse muss Gewinn auf Basis von Erträgen und Aufwendungen aufgespaltet werden, da nur geringfügiges Datenmaterial (meist Bilanz und GuV) zur Verfügung steht. Für die interne Analyse ergibt sich der Gewinn aus Deckungsbeitrag minus fixe Kosten und basiert somit auf der Teilkostenrechnung.

 



(oben)


1.1.2 Kennzahlensystem des Zentralverbandes der Elektrotechnik- und  Elektronikindustrie

Das Kennzahlensystem des Zentralverbandes der Elektronik- und Elektrotechnikindustrie e.V. (ZVEI) ist, wie das Du-Pont-System, als Pyramide konzipiert. Zusätzlich vereint das ZVEI-Kennzahlensystem die Merkmale eines gemischten Rechen- und Ordnungssystems in sich. Dieses System (wurde erstmals 1969 vom ZVEI veröffentlicht) umfasst die Analysekategorien des Unternehmenswachstums und der Unternehmensstruktur und wird zur Unternehmensanalyse sowie als Planungsinstrument eingesetzt. Dieses detaillierte und umfangreiche Kennzahlensystem (124 Kennzahlen, wovon 88 mathematische Verknüpfungs- und Hilfsziffern sind) soll der
 

• Analyse im Zeit- und Betriebsvergleich als auch der

• Planung durch Schaffung geeigneter Zielgrößen dienen.
   

Somit wird eine sehr differenzierte Aussage über das Betriebsgeschehen erlaubt.

Das ZVEI-System zerfällt in zwei Analysekategorien Unternehmenswachstum und –struktur. Bei der Wachstumsanalyse werden absolute Zahlen verglichen, wie Auftragsbestand, Umsatzerlöse, Jahresüberschuss, Cash Flow, Mitarbeiter. Demzufolge ist ein schnell durchzuführender Zeitvergleich möglich.
 

Bei der Strukturanalyse wird die Wirkung des Leverage-Effekts mit einbezogen, welcher beim Du-Pont-System außer Ansatz bleibt. Als Spitzenkennzahl dieser Pyramide wird die Eigenkapitalrentabilität verwendet. Des Weiteren wird die Unternehmung an Hand weiterer relevanter Kennzahlengruppen analysiert, wobei
 

• die Rentabilität ausgehend vom Return on Investment,

• die Ergebnisstruktur,

• die Kapitalstruktur und

• die Kapitalbindung die Analyseschwerpunkte bilden.

 



(oben)


1.1.3 Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem

Das Rentabilitäts-Liquiditäts-Kennzahlensystem (entwickelt von Reichmann und Lachnit) ist ein Ordnungssystem, das gleichrangig den Erfolg und die Liquidität als zentrale Kerngrößen betrachtet. Das System umfasst 38 Kennzahlen, die in unterschiedlichen Intervallen ermittelt werden und wird primär als internes Planungs- und Kontrollinstrument eingesetzt. Es zerfällt in vier Teile,
 

• einen allgemeinen Teil mit Erfolgs- und Liquiditätszahlen zur laufenden Steuerung und

• einen Sonderteil, der ebenfalls in einer Erfolgs- und Liquiditätskomponente zerteilt werden kann,
   

in dem die speziellen Informationsbedürfnisse der Unternehmensleitung im Hinblick auf die jeweiligen Oberziele berücksichtigt werden. Außerdem eignet sich das System (in seiner erweiterten Fassung) auch für externe Analysezwecke. Der Wesentliche Vorteil des RL-Kennzahlensystems liegt in der Gleichbehandlung von Rentabilität und Liquidität sowie in der einfachen Anwendung.

 



 



 



(oben)


1.1.4 Balance Scorecard (hier: Ausführliches Beispiel einer BSC)

1.1.4.1 Entstehung der Balanced Scorecard

Die US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton sind die Entwickler des Balanced Scorecard- Konzepts. 1991 veröffentlichten Kaplan, ein Harvard-Business- School- Professor, und Norton, ein Unternehmensberater, erstmals in der Zeitschrift Harvard Business Review einen Artikel über den Aufbau einer Balanced Scorecard (The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance). In den folgenden Jahren sammelten sie weitere Erfahrungen mit ihrer Unternehmensberatung Renaissance Solutions Inc., mit der sie Unternehmen bei der Umsetzung der Balanced Scorecard halfen. Daraufhin veröffentlichten sie 1996 ihr erstes Buch Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, das 1997 auch in deutscher Übersetzung erschien.

Den Zweck und das Wesen der BSC umschreibt in nur wenigen Worten ein Zitat von Kaplan und Norton. „The balanced scorecard is like the dials in an airplane cockpit: it gives managers complex information at a glance”. So wie die Piloten brauchen auch die Manager von Unternehmen ein Instrumentarium, das ihnen die unterschiedlichen Perspektiven der Umgebung sowie die Unternehmensleistung anzeigt. Das ermöglicht die Navigation in Richtung Unternehmenserfolg.

Die Balanced Scorecard ist mehr als nur ein neues Kennzahlen- bzw. Messsystem. Als zentralen und organisatorischen Rahmen verwenden innovative Unternehmen die Balanced Scorecard für ihren gesamten Managementprozess. Diese sind unter anderem die Entwicklung der Unternehmensstrategie, Kommunikation, Verbindung von Strategien und operativem Geschäft sowie das ständige Lernen im Sinne eines kontinuierlichen Feedback-Prozesses.

(oben)


1.1.4.2 Gründe für die Balanced Scorecard (hier: Ausführliches Beispiel einer BSC)

In einem Beispiel von Kaplan und Norton dachten 25 Topmanager aus einem Finanzleistungsunternehmen, sie wären sich über ihre Unternehmensstrategie einig. Aber bei der Formulierung der Kundenziele hatte jeder Manager eine andere Vorstellung. Das Hauptproblem liegt bei der Durchführung von Managementprozessen in der mangelnden Strategieumsetzung. Diese werden nach Kaplan und Norton in vier Barrieren - The Vision Barrier, The People Barrier, The Ressource Barrier und The Management Barrier – unterteilt

 



 

Die Vision Barrier bedeutet, dass das Unternehmen aufgrund der mangelhaften Umsetzung der Strategie in operative Impulse die Strategie nicht versteht. Ein weiteres Problem ergibt sich, wenn die Strategie nicht mit den Zielvorgaben im Unternehmen und den damit verbundenen Anreizsystemen der Mitarbeiter verknüpft werden kann (People Barrier). Lässt sich die Strategie nur unzureichend mit der operativen Budgetplanung koppeln, wird von der Ressource Barrier gesprochen. Die vierte Barriere, The Management Barrier, liegt vor, wenn das Ergebniscontrolling der operativen Ebene dominiert und das Strategie-Controlling nicht oder nur unzureichend erfolgt. Das Balanced Scorecard- Konzept verfolgt das Ziel, diese Mängel mit einer ausgewogenen Zusammenstellung von monetären und nicht monetären Kennzahlen zu beseitigen und somit ein stimmiges Gesamtkonzept für die Unternehmenssteuerung zu schaffen.

(oben)


1.1.4.3 Aufbau der Balanced Scorecard (hier: Ausführliches Beispiel einer BSC)

Unternehmen sind dann besonders erfolgreich, wenn sie die einzelnen Bereiche ihres Unternehmens entsprechend ihrer Leistungspotenziale führen. Sie haben erkannt, dass der Gesamterfolg immer auf mehreren Beinen steht und dass eine einseitige Ausrichtung häufig nur kurzfristige Erfolge bringt, aber langfristig das Gegenteil bewirkt. Somit erkennen sie auch, wann und wo sich ihr Unternehmen im Gleichgewicht befindet. Wer also einen dauerhaften Erfolg sucht, wird sich nicht nur um ein Ziel kümmern, sondern möglichst um mehrere gleichzeitig. Dabei ist die Ausgewogenheit, die Balance, wichtig. An diesem Prinzip setzt die Balanced Scorecard an, und zwar in dreifacher Hinsicht: in der Darstellung des Unternehmens, in der Einbeziehung aller wichtigen Organisationseinheiten und in der Kommunikation mit allen Mitarbeitern.

 



 

„Balanced“, die Ausgewogenheit, ist nur ein Element des Konzeptes. Vor allem geht es um die Gestaltung einer Scorecard, eines Berichtsbogens. Diese enthält die Steuerungsgrößen des Unternehmens, d. h. die Kennzahlen und/oder die Ziele, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit ausgewählt wurden. Eine Scorecard soll ein effektives und übersichtliches Arbeitsinstrument sein sowie operative und strategische Entscheidungen unterstützen. Außerdem informiert sie über das aktuelle Maß der Zielerreichung.

(oben)


1.1.4.4 Ursache-Wirkungskette (hier: Ausführliches Beispiel einer BSC)

Nach Kaplan/Norton ist eine Strategie „ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung“. Ein Kennzahlensystem bildet hier die Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen und den verschiedenen Perspektiven ab. Nur so kann ein Kennzahlensystem bewertet und das Unternehmen richtig gesteuert werden. Dabei entsteht eine mehrdimensionale Kette von Ursachen und Wirkungen, die eine Verbindung zwischen allen vier Perspektiven der Balanced Scorecard herstellen soll.

 



 

Die Abbildung zeigt eine abgeleiteten Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Dabei ist festzustellen, dass die Beratungsqualität einen maßgeblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit ausübt. Diese Gesamtbeurteilung ergibt sich aus drei separaten Zusammenhängen:
 

1. Eine gute Kundenberatung steigert direkt die Kundenzufriedenheit.

2. Gute Beratung beeinflusst die wahrgenommene Produktvielfalt günstiger.
    

Die wahrgenommene Produktvielfalt wirkt wiederum stark auf die Kundenzufriedenheit

(oben)


drucken           vollständige Arbeit     Download

[Home] [Forschung] [Projekte] [Publikationen] [Galerie] [Kontakt] [Impressum] [Sitemap]