Informationsmanagement

 

Herausforderung der Informationsverarbeitung

Beschreiben Sie, welchen Herausforderungen sich die heutige Informations­verarbeitung im Unternehmen gegenüber sieht.

Im Informationsmanagement stecken meist ungeahnte Reserven der Unternehmensentwicklung. Durch kompetente Beratung von IT-Fachleute können Unternehmen zusätzliche und neue Perspektiven eröffnet werden. „Ergebnis: Das Unternehmenspotential wird optimal ausgeschöpft.“

Der Bereich der Informationsverarbeitung hat sich inzwischen auch bei den Unternehmen im mittelständischen Marktsegment als entscheidender strategischer Wettbewerbsfaktor erwiesen. „Die zunehmende Individualisierung der Produktion bei gleichzeitiger Verkürzung der Produktentwicklungszeiten bis zur Marktreife bedingt den Einsatz modernster Soft- und Hardware, um Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozesse informationstechnisch optimal zu gestalten.“ Jedoch fehlt in den Unternehmen oftmals das Know-how, Mängel in der Organisation sowie des Informationsflusses zu erkennen, technologische Weiterentwicklung im IT-Bereich zu identifizieren oder die Potenziale der Informationstechnologie effizient zu nutzen.

Durch die Globalisierung werden die Märkte immer dynamischern und die Herausforderung an Erfolgsfaktoren (Qualität, Schnelligkeit und Flexibilität) nehmen überproportional zu. „Das erfordert neue Maßnahmen für einen effizienten Informationsfluss in und zwischen allen Geschäftsbereichen.“ Eine effektive und effiziente Informationsverarbeitung gilt mehr und mehr als entscheidende Grundlage von Wettbewerbsvorteilen. Dementsprechend sind auch Mittelständische Unternehmen auf Produktions- und Steuerungssysteme zur auftragsbezogenen Fertigung angewiesen. Anwender profitieren vor allen vom pragmatischen Einsatz von standardisierter Software.

„Ein Unternehmen ist nur so flexibel wie seine Software.“

Für eine stetige Anpassung an die Marktentwicklung sind Innovationen, effiziente Softwarelösungen mit technologischen und funktionalen flexiblen Leistungsmerkmalen eine Herausforderung für jedes Unternehmen. Überwältigt man diese Herausforderung bedeutet das einen schnellen Return on Invest (ROI) und eine hohe Investitionssicherheit – „beides entscheidende Wettbewerbsvorteile.“ (vgl. http://www.ibr-reustlen.de/)

 

Zusammenhang zwischen IV-Organisation und IV-Sicherheit

Erläutern Sie anhand von zwei Beispielen den Zusammenhang zwischen IV-Organisation und IV-Sicherheit als Aufgaben des strategischen Informationsmanagements.

In vielen Unternehmen ist die Zuständigkeit und Verantwortung für IT-Sicherheiten nicht oder nur teilweise geregelt. Dadurch entsteht die Gefahr, dass die IV-Sicherheit meist als Problem der Anderen empfunden wird. Deshalb müssen die Belange im Unternehmen klar und transparent geregelt und kommuniziert werden.

Der Erfolg liegt bei der Verantwortung der Unternehmensführung. „Dies muss nicht nur die Erstellung der IV-Sicherheitsrichtlinie und den Aufbau der IV-Sicherheitsorganisation initiieren, sondern auch Führungsaufgaben im Rahmen der geschaffenen Strukturen wahrnehmen.“ Die Gesamtverantwortung der IV-Sicherheit liegt unabdingbar beim Vorstand oder der Geschäftsführung. Deshalb muss mindestens ein Mitglied der Unternehmensleitung für die IV-Sicherheit verantwortlich sein.

Dafür stehen der Unternehmensleitung zwei Delegationsmöglichkeiten zur Unterstützung und operativen Steuerung der IV-Sicherheitsaufgaben zur Verfügung:

Aufgaben der IV-Sicherheit können den Fachabteilungen übergeben werden. Dementsprechend liegt die Führungsverantwortung der IV-Sicherheit bei der jeweiligen Abteilung.

So kann auch eine Stabstelle im Auftrag der Unternehmensführung die IV-Sicherheitsmaßnahmen unternehmensweit steuern und koordinieren.

„Das BIS empfiehlt weiterhin die Einrichtung eines Steuerungsgremiums für das IV-Sicherheitsmanagement.“ Dieses Gremium setzt sich zusammen aus der Unternehmensleitung, dem Fachabteilungsmanagement, dem IV-Sicherheitsbeauftragten und der Org./DV-Leitung. Es begleitet die Erarbeitung der IV-Sicherheitsziele, der IV-Sicherheitsrichtlinie und des IV-Sicherheitskonzeptes und koordiniert die unternehmensweiten Belange. Nur in größeren Unternehmungen ist ein solches Steuergremium als eigenständige Organisationseinheit einsetzbar. „Dort, wo ein IV-Lenkungsausschuss eingerichtet ist, kann dieser die Steuerungsfunktion für die IV-Sicherheit mit abdecken.“

„Viele Maßnahmen der IV-Sicherheit werden in Projekten durchgeführt.“ Dafür müssen Projektteams gebildet werden, die dann Bestandteil der IV-Sicherheitsorganisation sind. Die Projekte müssen sich an die festgelegten IV-Sicherheitsprozesse halten und sich in das IV-Sicherheitsreporting integriert. (vgl. Pietsch/Martiny/Klotz)

 

Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Org/DV-Abteilungen

Beschreiben Sie die erforderliche Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Org/DV-Abteilung im Rahmen des Informationsmanagements.

Bei der Verteilung von Kompetenzen kommt es immer wieder zu Spannungen zwischen Geschäftsleitung und Org./DV-Abteilungen, weil diese über keine Entscheidungsfreiheit im Bezug auf die Kosten verfügen. Die Kompetenzverteilung hängt vor allem von der Unternehmensstruktur ab. Würde die Org./DV-Abteilung im Unternehmen einen höheren Stellenwert einnehmen, verfügen sie auch über entsprechende Kompetenzen. Aber anstatt dem Hauseigenen Org./DV-Teams zu vertrauen, werden immer wieder externe Berater in die Unternehmen geholt. Zuerst muss man die Frage klären, was Kompetenz eigentlich ist. „Kompetenz heißt Zuständigkeit und darf sich nicht darin erschöpfen, nur Verantwortung zu übernehmen. Zuständig kann in der Regel aber nur der sein, der auch sachkundig ist.“ D.h. bei der Erarbeitung und Realisierung von Org./DV-Konzepten oder –Projekten muss die Kompetenz in der Org./DV-Abteilung angesiedelt sein. Doch in der Realität ist es oftmals so das, wenn es um die Kostenfrage geht andere Mitarbeiter diese Kompetenz ausüben und damit der Org./DV-Abteilung die Kompetenz abgesprochen wird. Treten dann Fehler ein, ist es Aufgabe der Org./DV-Abteilung, eine Lösung zu finden. Ein Teufelskreis, der weitere Anschaffung und Investitionen mit sich trägt, die sich schlecht durchsetzen lassen. Sicherlich spielen bei der Org./DV-Planung die Kosten die geringe Rolle, denn in erster Line ist die Org./DV-Abteilung Problemlöser. „Dies sieht beispielsweise ein kaufmännischer Leiter ganz anders, für den die Kosten im Vordergrund stehen müssen. Deshalb auch ist der Konflikt zwischen Org./DV und Geschäftsleitung in der Regel unvermeidbar und ein Kompromiss nur schwer zu finden.“ Dies kann sich in Zukunft noch verschärfen, denn die Geschäftsleitung wird über immer mehr EDV-Kenntnisse verfügen. Dadurch lassen sich zwar Konflikte vermeiden und die Zusammenarbeit besser gestalten. Handelt es sich bei diesem DV-Know-how um Halbwissen, könnte es passieren, dass die Geschäftsführung den Konzepten der DV-Abteilung noch weniger Gehör schenkt und zunehmend DV-Entscheidungen selbst trifft. Die Geschäftsführung sollte bei DV-Entscheidungen immer das eigene DV-Team Miteinbeziehen. „Denn je größer der Stellenwert einer DV-Abteilung im Unternehmen, desto größer ist auch ihre Kompetenz - und dies wiederum steigert die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes.“ D.h. das die Org./DV-Abteilung eher oben angesiedelt sein soll, so hat sie direkten Draht zur Geschäftsführung und verfügt über einen höhere Wirkungsgrad bzw. ein größeres Durchsetzungsvermögen, als wenn man mit einem Anliegen erst über mehrere Ebenen muss. Deshalb benötigt die Org./DV-Abteilung genügend Feiraum, um Konzepte zu entwickeln, diese mit der Unternehmensleitung zu diskutieren und letztlich auch Einfluss auf ihre Entscheidung nehmen kann. Dies schafft nicht nur Platz für persönliches Engagement, sondern stärkt auch das Bewusstsein der Org./DV-Mannschaft sowie die Verantwortung für das Unternehmen. Diese Zusammenarbeit ist für die Zukunft der richtige Weg, da die Bedeutung der DV für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens immer weiter steigen wird. (vgl. COMPUTERWOCHE Nr. 46 vom 13.11.1987)

 

Control Objectives for Information and Related Technology

Was ist unter "CObIT" zu verstehen?

CObIT = Control Objectives for Information and Related Technology

Ein international akzeptiertes Modell mit allg. anwendbaren IT-prozessbezogenen Kontrollzielen, die beachtet und umgesetzt werden sollten, um der Informationstechnologie eine verlässliche Anwendung zu gewährleisten. Die Idee: „Erst wenn Daten, Anwendungen, Anlagen, die Technologie und das Personal richtig “organisiert” sind, werden die Geschäftsprozesse die an sie gestellten Anforderungen erfüllen.“ (vgl. http://risikomanagement-in-it-projekten.de)

 

Auswirkungen des CObIT-Konzept

Beschreiben Sie, auf welche Aufgabenbereiche des strategischen Informationsmanagements das CObIT-Konzept Auswirkungen hat.

„Generelle Immunität gegen IT-Sicherheitsrisiken gibt es nicht.“ Daran ist nicht nur das knappe IT-Budget schuld sondern auch die Komplexität der IT spielt eine wichtige Rolle.

Abhelfen kann ein gezieltes Risikomanagement, indem es die Einflussfaktoren genau untersucht und transparent macht. „Projektrisiken können durch gezielte und umfassende Planung unter Kontrolle gehalten werden.“ Die Probleme die auftreten können sind von vielfältiger Natur und nicht leicht abzuwehren.

Am Anfang steht die Schutzbedarfsfeststellung. „Sie liefert die Grundlage für Vereinbarungen zur Entwicklung, Wartung und Betrieb der jeweiligen IT-Anwendung, der Wert dieser Anwendung wird darin aus fachlicher Sicht beschrieben. Bezüglich der IT-Sicherheit lauten die Schutzziele Verfügbarkeit, Vertraulichkeit, Verbindlichkeit und Integrität.“ Um diese Maßnahmen zu erreichen z.B. auf unbefugten Zutritt, gesetzliche Bestimmungen, Empfindlichkeit der Soft- und Hardware sowie Anwendungsfehler zu identifizieren und durchzuführen – im Bestfall bereits im Rahmen der Entwicklung. Dafür bedarf es einer Abstimmung, die es ermöglichen jede Anwendung in sehr hohen, hohen, mittleren und niedrigen Schutzbedarf einzustufen. „Die Einstufung definiert, inwieweit die jeweilige Anwendung kritisch für den wirtschaftlichen Erfolg ist.“

Anwendungen mit mittleren oder niedrigen Schutzbrief werden durch den Grundschutzbrief abgedeckt – sichergestellt durch die Ausstattung und die Abläufe der IT-Abteilung. „Der Grundschutz lässt sich nach Bedarf ausgestalten.“ Anknüpfspunkte findet man im IT-Grundschutzhandbuch (BIS) oder in einem Standard für IT-Organisation und Prozesse wir CObIT.

Für Anwendungen mit höherem Schutzbedarf wird eine anwendungsspezifische Risikosammlung und Analyse durchgeführt, welche die Hard- und Software, Schnittstellen, Organisationen und Abläufe berücksichtigt. Die dann folgende Risikobewertung beinhaltet die Eintrittswahrscheinlichkeit und die qualitativen sowie quantitativen Auswirkungen der Risiken, d.h. die Höhe des potenziellen Schadens. „Die Risiken und Auswirkungen werdenaggregiert, so lässt sich das Gesamtrisiko für die Geschäftstätigkeit des Unternehmens im Zusammenhang mit der betrachteten Anwendung feststellen.“ Maßnahmen sollen entweder die Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Schadenshöhe vermindern.

Dies betrifft technische, organisatorische, administrative und bauliche Prozesse. Es kommen auch Delegation und Transfer über Verträge und Versicherungen in Frage. Unerlässlich für den optimalen Schutz ist natürlich die Kosten- / Nutzenbetrachtung. Daher wird der Maßnahmenkatalog nicht alle möglichen Schritte enthalten. Trotzdem gewinnen Unternehmen so einen Status, in dem sie wissen, was sie tun und was sie bewusst unterlassen.

Für die Fortführung der Geschäftstätigkeit ist ein vorausschauendes Risikomanagement unerlässlich. „Der strukturierte Umgang mit dem Thema Risiko schafft Klarheit und Transparenz – das Verfahren ist anpassbar auf Unternehmensgröße und Brache.“ Auch wenn ein Restrisiko bleibt, die Abhängigkeit kann so in Kauf genommen werden. (vgl. http://www.ap-verlag.de)

 

 

IT-Infrastructure Library

Was ist unter "ITIL" zu verstehen?

Der ITIL-Leitfaden (IT-Infrastructure Library) wurde im Auftrage der britischen Regierung durch die CCTA (Central Computer und Telekommunications Agency) in Norwich (England) entwickelt.

ITIL bedeutet jedoch viel mehr als nur Bücher, dahinter verbergen sich heute eine Vielfalt von Produkten und Dienstleistungen aus den Bereichen Training, Berufsqualifikation, Beratung, Software-Tools und Erfahrungsaustausch die in Ländern der ganzen Welt zur Weiterentwicklung und Unterstützung von IT Serviceorganisationen verwendet werden. (vgl. http://www.itsmf.de)

 

Auswirkungen des ITIL-Konzept

Beschreiben Sie, auf welche Aufgabenbereiche des strategischen Informationsmanagements das ITIL-Konzept Auswirkungen hat.

In erster Linie wurde die ITIL für Leute geschrieben, die für die Planung, Überwachung und Steuerung von qualitativ hochstehenden IT Services verantwortlich sind. In diesen Büchern wird hauptsächlich beschrieben was getan werden muss und wie es getan werden soll und vermittelt so einen insgesamt guten Überblick und ein gutes Verständnis der Zusammenhänge innerhalb einer IT-Serviceorganisation.

Diese Anleitung ist für jede Organisation, egal welcher Größe, hilfreich und wird auf der ganzen Welt eingesetzt. „Ob interne Dienstleister, externe Lieferanten, Manager, Mitarbeiter, Softwareentwickler, Wartungsverantwortliche oder Testspezialisten: sie alle müssen die Anforderungen des IT Service Management kennen, damit sie den von ihnen erwarteten Beitrag leisten können“

Ist dies der Fall, stellt die Library die Bedeutung der der wirtschaftlichen Erfüllung der Unternehmens-Anforderungen in den Mittelpunkt und bietet der Organisation:

„IT Dienstleistungen die den Anforderungen entsprechen.
Höhere Kundenzufriedenheit.
Weniger Aufwand bei der Entwicklung von Prozessen, Prozeduren und Arbeitsanweisungen.
Höhere Produktivität und der gezielte Einsatz von Wissen und Erfahrung.
Grundlage für eine QM-Systematik im IT Servicemanagement.
Bessere Kommunikation und Information zwischen den IT Mitarbeitern und ihren Kunden.
Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und niedrigere Personalfluktuation.“

ITIL-bezogenen Aktivitäten werden oft Zusammengefasst bezeichnet als die „ITIL-Philosohie“. Darunter versteht man das Angebot an Produkten und Dienstleitungen, mit dem der de-facto-Standard im IT Servicemanagement unterstützt wird. „Dieses Angebot bietet dem Kunden die zur Entwicklung eines IT Servicemanagement erforderlichen konsistenten Hilfestellungen.“ (vgl. http://www.itsmf.de)

 

Information als Wirtschaftsgut

Was bedeutet die Betrachtungsweise der Information als Wirtschaftsgut?
Beschreiben Sie die wesentlichen Charakteristika und nennen Sie drei Unternehmen, die Information als Wirtschaftsgut einsetzen.

Die Beherrschung und Beschaffung von Information wird mehr und mehr bestimmt durch das Wirtschaftsleben der postindustriellen Gesellschaft. (vgl. http://www.tuhh.de)

Deshalb können Informationen als wirtschaftliches Gut angesehen werden, da Information durch den Einsatz von Produktionsfaktoren (wie z.B. Menschen, Computer, Software, Kommunikation, u.s.w.) im Unternehmen produziert, oder käuflich erworben werden kann. Somit haben Informationen einen Wert, der handelbar ist. Dieser ergibt sich aus den Kosten zur Produktion (Bereitstellung und Weiterleitung) und aus dem Nutzen der Information. Hier tritt das Problem auf, dass der Kunde den Wert der Information nicht im Voraus kennt und diesem erst nach dem Kauf bewerten kann (wie z.B. die Beratung eines Anwalts, Steuerberaters oder Arztes, Marktforschungsinstitute wie GfK, AC Nilsen u.a.). Aus diesem Grund ist der Handel mit Information mit dem Problem asymmetrischer Information behaftet. (vgl. http://www.physik-lexikon.de)

 

Vorteile der integrierten Standard-Anwendungssoftware

Was versteht man unter integrierter Standard-Anwendungssoftware? Beschreiben Sie die Vorteile für ein Unternehmen, wenn es eine derartige Software einsetzt.

„In den letzten Jahren wurden die Vorteile und Notwendigkeiten einer integrierten Informationsverarbeitung immer mehr erkannt.“ Beispielsweise entstehen durch das Angebot von integrierter Standard-Anwendungssoftware und effizienter Datenbanksysteme auch Möglichkeiten zu deren Realisierung. Allerdings entstehen Gefahren für die Integration aus der EDV-Emanzipation. Es wurde eine stärkere Integration innerhalb der Anwendungssoftware gefordert mit den Vorteilen einer geringen Datenredundanz und damit niedrigeren Speicher- und Datenpflegekosten. Weitergehend fordert man eine integrierte Datenbasis, weil ein Sachbearbeiter ggf. im Dialog auf mehrere Daten (Informationsquellen) zugreifen muss. Des Weiteren erfordern die Interpendenzen eine engere Verzahnung der Anwendungssoftware zwischen den betrieblichen Planungsabläufen. „Der EDV-Einsatz im Fertigungsbereich wird gegenwärtig durch folgende Entwicklungsrichtungen bestimmt:

Einsatz programmierbarer Roboter
Einsatz von NC-Werkzeugmaschinen
Einsatz von zentral über Minirechner programmierbaren Werkzeugmaschinen (DNC-Maschinen)
Einsatz von über Minicomputer gesteuerten Fertigungssystemen einschließlich der Transportsteuerung und des Werkzeugwechsels (Flexible Fertigungssysteme)
Einsatz von computergestützten Konstruktion und Arbeitsplanerstellung (CAD / CAM)
Einsatz von automatischen Lagerverwaltungssystemen (Hochregallager)
Prozesssteuerung von Fertigungsanlagen
Einsatz von automatischen Datenerfassunksystemen an Produktionsanlagen zur Speicherung von Ausfallzeiten und Produktionsleistungen im Rahmen der Betriebsdatenerfassung
Einsatz von Terminals und Zeiterfassungssystemen im Rahmen der Betriebsdatenerfassung für auftragsbezogene Daten und Lohndaten
Einsatz von dialogorientierter Planungssoftware zur Produktionsplanung und –steuerung (PDS) auf Grundlage der Datenbanksystemen.“

Trotz der unterschiedlichen Entwicklungsansätze sind die Problembereiche miteinander verbunden. Beispielsweise besteht zwischen den CAD / CAM und DNC-Werkzeugmaschinen eine enge Verbindung, da das CAM bereits die Programme für die DNC-Maschinen erstellt. Trotzdem bergen die Entwicklungen Gefahren für Insellösungen. Dies entsteht dadurch, weil verschiedene Anwendungen von unterschiedlichen Herstellern Spezialhardware entwickelt wurde (z.B. in den Bereich der CAD). (vgl. COMPUTERWOCHE Nr. 06 vom 04.02.1983)

 

Project Management Body of Knowledge

Was ist unter "PMBoK" zu verstehen? Beschreiben Sie kurz die einzelnen Aufgabenbereiche des IS-Projektmanagements nach PMBoK.

„Das PMBoK oder Project Management Body of Knowledge ist der Projektmanagement Standard für den angelsächsischen Raum.“ Das PMBoK wurde vom amerikanischen Project Management Institute (PMI) herausgegeben. Es ist nicht nur Standard im angelsächsischen Raum, sondern auch zentrale Referenz der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM). „PMBoK verbindet unterschiedliche Perspektiven und Aufgabenfelder.“ Als Aufgabenfelder werden genannt und wie folgt verstanden:

Intergrationsmanagement: Koordiniert die verschiedenen Elemente eines Projekts. „Die Einhaltung von PM Standards erleichtern diese Koordination.“
Scope-Management: Die Gesamtheit aller PM Prozesse wird betrachtet und achtet außerdem darauf dass alle erforderlichen Aufgaben bearbeitet werden, um die Ergebnisorientierung zu gewährleisten.
Zeitmanagement: „Ziel auf die Einhaltung des Zeitrahmens und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden.“ Der Projektplan dient auch als Kommunikationsmedium.
Kostenmanagement: „Ziel auf Budgeteinhaltung.“ Der Kostenverlauf ist zu erfassen und gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.
Qualitätsmanagement: Standardisierung durch Dokumentation der Arbeiten, Ergebnisse und durch ein geeignetes Maßnahmenmanagement
Ressourcenmanagement: Zuordnung der Ressourcen nach Kapazitäten und Fähigkeiten auf die Projektaufgabe.
Kommunikationsmanagement: Nimmt bis zu 50% der Projektarbeit ein und schließt alle Beteiligten und Betroffenen mit ein.
Risikomanagement: Bei Projekten von besonderer Bedeutung Beinhaltet das Risikomanagement Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte.
Beschaffungsmanagement: „Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten.“ (vgl. http://de.wikipedia.org)

 

Online-Shop

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen mit 500 Arbeitsplätzen möchte seine Produkte zusätzlich zu den herkömmlichen Vertriebskanälen durch einen Online-Shop vermarkten.

a) Was spricht dafür, dieses Vorhaben als IS-Projekt durchzuführen? Beschreiben Sie mindestens 4 Gründe.

Durch die Erweiterung zu dem herkömmlichen Vertriebskanal werden in der DV-Abteilung neue zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen, welche sich mit den speziellen Anforderungen im E-Business und E-Commerce auskennen. Sofern sich der Online-Shop rentiert werden die Absätze steigen, d.h. die Produktion muss erhöht werden was teilweise durch Rationalisierung, Personalentwicklung und -beschaffung geschehen kann. Es entsteht ein Größenvorteil (den so genannten Economic of scale) für das Unternehmen, d.h. die variablen Kosten werden sinken, dementsprechend werden höhere Gewinne erzielt. Jedoch sollte man nicht vergessen, dass man im internationalen Wettbewerb steht und sollte diese Gewinne in Forschung & Entwicklung (F&E) investieren um diese Marktposition zu halten bzw. zu verbessern.

b) Aus welchem Unternehmensbereich soll die Projektleitung stammen? Begründen Sie Ihre Antwort.

Eine solche Aufgabe sollte von einem Business-Manager geführt werden, der ein persönliches Interesse am Erfolg hat. Jemanden der sich mit der ganzen Kraft seiner Position über innere Widerstände hebt. „Ideal ist, wenn diese Person noch als Geldgeber fungiert.“ Ihm muss die Wechselwirkung zwischen Funktionalität, Terminplanung und Budget klar sein, bevor er an den Schrauben dreht. Unterschiedliche Ziele verlangen unterschiedliche Typen, den Knochenbrecher, den Erbsenzähler, den geschickten Diplomaten etc. Da Niemand diese Qualifikationen gleichzeitig parat hat sollte man sich überlegen ob man den Knochenbrecher mit der „Licence to fire“ oder ggf. den geschickten Diplomaten beschäftigt. Für dieses Bsp. sollte ein E-Business und E-Commerce Profi eingesetzt werden der ggf. als Geldgeber eintritt und den Online-Shop als Profit-Center leitet. Des Weiteren muss er in Verbindung zur Produktionsstätte haben, damit die online georderte Menge sofort produziert und versendet werden kann. (vgl. COMPUTERWOCHE Nr. 47 vom 24.11.2000 Seite 92-94)

c) Beschreiben Sie 2 Aufgaben, die ein IV-Lenkungsausschuss für dieses Projekt haben kann. Begründen Sie Ihre Antwort.

Ohne die Behandlung und Genehmigung von Anträgen durch den IV-Lenkungsausschuss (Lenkungsausschuss mit Veto-Recht) wird keine Beschaffung mehr durchgeführt. „Dies gilt auch für die Planung der entsprechenden Investitionen.“ Solche Entscheidungen / Aufgaben könnten u.a. die Einführung eines Local Area Networks (LAN), die Einrichtung eines Backup-Rechenzentrums, eines Zutrittssicherungsystem, die Mitsprache bei der Aufstellung eines Investitionsplans sein.

Für das oben genante Bsp. ist ein Projekt zur Verbesserung der Bürokommunikation, durch verstärkten PC-Einsatz, den Ausbau der IuD (Information und Dokumentation) notwendig, um den Online-Antrag direkt in die Produktion weiterzuleiten um die georderte Menge des Produktes im just-in-time Verfahren zu fertigen. Wenn die Produktion nicht sofort beginnen kann, weil lt. Datenbank Material fehlt kann dieses sofort an Lieferanten mitgeteilt werden und der Kunde erhält eine Auftragsbestätigung in der der Liefertermin angegeben ist. Um das Unternehmen effizienter arbeiten zu lassen, sollte man den Anwenderkreis vergrößert (Finanzbuchhaltung, technische Dokumentation, Programm dokumentation). (vgl. COMPUTERWOCHE Nr. 28 vom 11.07.1986)

d) Eine Vorstudie hat ergeben, dass der Online-Shop mit Hilfe von Entwicklungswerk­zeugen als Eigenentwicklung erstellt werden soll. Beschreiben Sie für diesen Fall grob die Phasen, in die sich das Projekt gliedern lässt.

 

Probleme mit dem Maut-Projekt

Recherchieren und beschreiben Sie drei Probleme, die im Zusammenhang mit dem Maut-Projekt der Bundesregierung aufgetreten sind. Wie hätten diese Probleme im Rahmen eines IS-Projektmanagements vermieden werden können?

Josef Brauner (Telekom), Bodo Uebber (DaimlerChrysler) und Dario d´Annunzio (Cofiroute), waren davon überzeugt das der Verkehrsminister Manfred Stolpe nicht ohne sie kann, da er keine Alternative für das Maut-Projekt hat. Jedoch ist das Milliardenprojekt weniger durch die Auseinandersetzung mit Manfred Stolpe gefährdet als durch den andauernden, lähmenden Konflikt zwischen den beteiligten Partnern.

DaimlerChrysler und die Deutsche Telekom, mit jeweils 45% (und mit 10% ist der französische Autobahnbetreiber Confiroute) an Toll Collect beteiligt, verfolgen unterschiedliche Interessen und bremsen somit den Versuch die bestehenden technischen Probleme zu lösen. (Dieses Problem wäre nicht Entstanden wenn die Bundesregierung den Auftrag an nur einen einzigen Vertragspartner gegeben hätte, welcher nicht durch ein Konsortium manipulierbar ist.)

Bei einem der wenigen öffentlichen Auftritten des Konsortiums waren die Spannungen nicht zu übersehen. „So auch bei der Spitzenrunde mit Stolpe. Die Partner von Toll Collect waren schlecht aufeinander abgestimmt und brauchten dreimal eine Auszeit von einer Stunde und mehr, um sich zu verständigen. Ihre Techniker hatten sie gleich zu Hause gelassen – und lieber ein Dutzend Anwälte in Bereitschaft gebracht.“

T-Systems Entwickelt für das Maut-Projekt Software für die Abrechnungen, Rechnungsrrstellung oder Buchhaltung, welche noch nicht wie Toll Collect gewünscht funktioniert. Für die Änderung oder Ergänzung des gelieferten Programms verlangte T-Systems 100 Mio. Euro. Toll Collect sieht das als Nachbesserung an, welche T-System kostenfrei vornehmen muss. (Dieses Problem muss in jedem Vertrag schriftlich geregelt sein, inwieweit es zu Kostenüberschreitungen führen darf und wer die Kosten zu tragen hat.)

Die Arbeit wird so stark von den gegensätzlichen Interessen der Konsortialpartner bestimmt, so dass die Toll Collect Führung kaum eigenen Entscheidungen treffen kann. So wurde Toll Collect-Geschäftsführer Hans-Burghardt Zimmermann von DaimlerChrysler-Vorstand Bodo Uebber gestopt, als er einen Aufgabenbereich an T-Systems auslagern wollte. (Es existieren keine klaren Weisungslinien. Wieso soll Toll Collect als Hauptvertragspartner der Bundesregierung bei Entscheidungen den DaimlerChrysler-Vorstand um Erlaubnis bitten.)

Neben der schwachen Führung gibt es weitere Konstruktionsfehler. Das technische Know-how liegt weniger bei Troll Collect, sondern verstreut bei den Zulieferern. Toll Collect wurde als Mautprojektbetreiber konzertiert und nicht als Entwickler des Systems. Des Weiteren haben Telekom und DaimlerChrysler ihr Tochterunternehmen bewusst dumm gehalten, weil der Bund die Option hat, Toll Collect zu übernehmen. Dadurch bliebe das Know-how bei dem Konsortium ohne dass der Bund als Zulieferer nicht auskäme. (D.h. der Auftraggeber sollte zumindest wissen was es verlangt und über solche Kompetenzen verfügen, ist dies nicht der Fall hätte man Österreich, Italien und die Schweiz befragen sollen, die ihr Maut-Projekt erfolgreich aufgestellt haben.(vgl. Text: dpa, Frankfurter Allgemeine Zeitung 17.02.2004)) (vgl. Text: enn., Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.03.2004, Nr. 73 / Seite 14)

Ein anderes Problem ist das ein ständiger Führungsaustausch bei Toll Collect und dem Konsortium die Problem lösen soll. So soll der T-Systems verantwortliche Vorstand Konrad F. Reiss den Aufsichtratvorsitzenden Peter Mihatsch bei Toll Collect ablösen. „Mihatsch hatte diese Aufgabe auf Drängen der Telekom erst Mitte Dezember 2003 übernommen.“ (vgl. Text: Stü., Frankfurter Allgemeine Zeitung, 28.02.2004)

 

thin client computing

Was ist unter dem aktuellen Trend des „thin computing“ zu verstehen? Was ist hierbei ein „thin client“?

Thin Client Computing, engl. „schlanke EDV“, erleichtert die Verwaltung von Netzwerken und senkt außerdem die Sicherheitsrisiken und Administrationskosten. Die Idee des serverbasierenden Thin Client Computing ist es nicht nur alle Anwendungen, sondern auch das Betriebssystem für die Thin Client auf einen zentralen Server bereitzustellen. „Damit müssen Änderungen – wie die Einführung von Applikationen – lediglich auf dem Server ausgeführt werden. Das geht schnell, mit geringem Administrationsaufwand sowie unabhängig von Ort und Zeit.“ (vgl. http://www.levigo.de)

Thin Client, engl. „dünner Kunde“, bezeichnet einen Computer oder eine Anwendung innerhalb der EDV als Endgerät eines Netzwerkes, deren Ausstattung auf die Ein- und Ausgabe beschränkt ist. D.h., dass ein Client seine Daten vollständig von einem Server bezieht, sogar das komplette Betriebssystem. Dementsprechend besitzt der Client selbst keine Datenspeichermedien, weil er prinzipiell sein Betriebssystem über das Netzwerk startet auf dem alle Applikationen liegen. (vgl. http://de.wikipedia.org)

drucken      vollständige Arbeit