Erhöhung der Sozialkompetenz
„Den Beobachtern wird die
Möglichkeit geboten, qualifizierte Personalentscheidungen vorzubereiten und zu
treffen“ (vgl. Unister, 2005). Die Kandidaten wiederum erhalten die Gelegenheit
die eigene Stärken und Schwächen zu erfahren (vgl. ebd.).
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2.3 Das Verfahren
Da es für Unternehmen
kein standardisiertes
Assessment-Center gibt wird der Inhalt eines
Assessment-Center speziell auf das
Unternehmen und dem Anforderungsprofil des zu besetzenden Arbeitsplatzes
konstruiert.
In der Vielfalt der
Übungen können die Gesichtspunkte beträchtlich variieren. Im Ablauf eines
Assessment-Center
gibt es drei Phasen, welche sich in einzelne Etappen aufzeichnen lassen (siehe
Abbildung 2-1 ):
(oben)
2.4 Merkmale und Prinzipen
In diesem Abschnitt
werden fünf Merkmale und deren Prinzipien des
Assessment-Center erläutert.
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2.4.1 Anforderungsbezogenheit
Die verschiedenen Übungen
simulieren den späteren Arbeitsplatz mit seinen alltäglichen Tätigkeiten. Für
die Besetzung bestimmter Positionen werden spezifische Anforderungen und
Verhaltenitems definiert die für die Positionen charakteristisch sind. Die
Übungen werden vor dem Hintergrund des Anforderungskataloges konstruiert und auf
den bestimmten Arbeitsplatz zugeschnitten, um so das spätere Arbeitsverhalten
des Kandidaten vorhersagen zu können.
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2.4.2 Methodenvielfalt
Darunter ist Verwendung
verschiedener Verfahren, wie z. B. psychologische Tests, Beobachtungen,
Gruppendiskussionen, Selbstvorstellung, Befragungen sowie Interviews zu
verstehen. Durch diese Vielfalt ist das
Assessment-Center sehr umfangreich, zeit-, Personal-
und Kostenaufwendig, denn die Dauer beträgt ca. 2 – 4 Tage an denen die
Kandidaten versorgt werden müssen und die Beobachter nicht Ihre alltäglichen
Aufgaben ausüben können.
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2.4.3 Verhaltensorientierung
Das Verhalten der
Teilnehmer kann in speziellen Situationen (ob Einzel- oder Gruppenprüfung oder
durch Provokation) geprüft werden da die Verhaltensweisen genau beobachtet
werden. So lässt sich herausfinden, ob eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung
gewährleistet ist.
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2.4.4 Mehrfachbeurteilung
Die Beobachter sollten
hierarchisch übergeordnete Manager sein, welche speziell auf das
Assessment-Center trainiert
sind um eine objektive Einzelbeurteilung treffen zu können. Dabei sollte jeder
Assessor während den Übungen maximal zwei Teilnehmer beobachten, wobei die
Zuteilung zu den verschiedenen Übungen wechselt wodurch eine voreilige
Beurteilung verhindert wird.
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2.4.5 Transparenz
Am Ende des
Assessment-Center erhält
jeder Teilnehmer eine Rückmeldung über das Ergebnis aus den Übungen, d. h. jeder
Teilnehmer erhält einen Einblick in das Verfahren, wird über die
Anforderungskreterin sowie den Aufgaben informiert (vgl. Mertens, 2005, Folie
19).
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2.5 Zeitliche Rahmen
Der zeitliche Rahmen
eines
Assessment-Center umfasst, je nach Unternehmen, einen halben Tag bis hin zu mehreren
Tagen. Dabei wird das Verhalten untersucht, besonders wird auf Durchsetzungs-
und Einfühlungsvermögen, Integrations-, Führungs- und Kommunikationsfähigkeit
sowie Initiative geachtet. Dazu werden verschiedene Übungen durchgeführt (siehe
dazu 2.6.). Durchschnittlich sind acht bis zwölf Übungen zu bestreiten (vgl.
Hesse/Schrader, 1998, S. 332 ff.).
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2.6 Prüfverfahren
In einem Assessment-Center befindet sich
eine Vielfalt von verschiedenen Prüf- und Testmöglichkeiten. Damit die gesamte
Breite der Persönlichkeit erfasst werden kann, wird ein Instrumentenmix zur
Anwendung empfohlen, um die Eigenschaften, Fähigkeiten und Einstellungen der
Kandidaten zu erforschen. Dabei besteht die Möglichkeit die einzelnen
Prüfinstrumente zu unterteilen in:
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2.6.1 Situative Verfahren
Beim Situativen Verfahren
wird darauf geachtet das die Übungen realitäts- und praxisnah sind. Die
Kandidaten werden in den Echtsituationen, wie sie beispielsweise im
Arbeitsalltag zu finden sind, beobachtet. Dabei wird den Teilnehmern die
Möglichkeit geboten seine Leistungsfähigkeit bei den (in 2.6.1.1 ff) Übungen,
unter Beweis zu stellen.
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2.6.1.1 Postkorb
Die in einem Postkorb
begutachteten Eigenschaften sind u. a. Entscheidungsfreude, Selbstmanagement,
Organisationsgeschick, Führungsstil und Stressverhalten. Dabei soll eine
Sammlung von einzelnen Aufgaben, die auf den Arbeitsplatz zugeschnitten sind,
bearbeitet werden. Ein solcher Postkorb könnte folgendermaßen aufgebaut sein:
„Vertreten Sie Ihren Chef
am neuen Arbeitsplatz – plötzlich und unerwartet. Erledigen Sie die angehäufte
Post, beantworten Sie Telefonanrufe und setzen Sie sich mit den Anforderungen
Ihrer Mitarbeiter auseinander.“
Dabei werden Vorfälle,
die Entscheidungen fordern, mit Störungen wie Anrufen, überraschenden Bewerbern
und entsetzlichen Pressemitteilungen in Einklang gebracht. Außerdem müssen auch
private Geschehnisse in den Zeitplan integriert werden. Im nachfolgenden
Interview sind die getroffenen Entscheidungen zu begründen. Alles was nicht
wichtig und dringlich ist, muss abdelegiert werden. Dazu gibt der Ziegenhirte
PEPE (Priorität vor Eiligkeit, Eiligkeit vor Perfektion, Perfektion vor
vorschnellem Erfolg) Unterstützung (vgl. Ullrich, o. J., S. 11 f. und Arcisadm,
o. J., S. 48).
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2.6.1.2 Gruppendiskussion
Der Start einer
Gruppendiskussion ist meist führerlos, erst während des Gespräches
kristallisiert sich ein Führer heraus. Die Bewertung des Gespräches ist von der
Zusammensetzung abhängig. Dabei wird nach Länge, Art und Qualität der Beiträge
beurteilt. Punkten tut derjenige, wer eine gegensätzliche Positionen vermittelt,
zurückhaltende Teilnehmer einbezieht und die Diskussion sanft moderiert, also
immer sympathisch bleiben (Ullrich, o. J., S. 12).
Es gibt vier Formen die
bei einer Gruppendiskussion unterschieden werden:
-
Führungslose
Diskussionen ohne Rolle
-
Führungslose
Diskussionen mit Rolle, d. h. den Teilnehmer werden vordefinierte Rollen
zugewiesen
-
Geführte
Diskussionen ohne Rollen
-
Geführte
Diskussionen mit Rollen (Unister,
2005)
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2.6.1.3 Gruppendynamische Übungen
Beobachtungskriterium
dieser Übung ist die Sozialkompetenz. Dazu wird keine Rolle verteilt, trotzdem
sollten die Teilnehmer am Ende gemeinsam zu einer Lösung kommen. Der Unterschied
zur Gruppendiskussion besteht darin, dass eine konkrete Aufgabe (siehe dazu
Beispiel 1 und 2) vorgegeben wird.
Beispiel 1:
Seenot Spiel:
Die Teilnehmer sollen
sich in die Situation versetzen, dass sie auf einem sinkenden Schiff befinden.
Dabei steht Ihnen eine Inventarliste (z. B. Wasserkanister, Transistorradio,
Nylon-Seil, Angelrute, Rasierspiegel, Moskitonetz, Seekarten, Motoröl, Mittel
zur Abwehr von Haifischen, hochprozentiger Rum) zur Verfügung, wobei Sie sich
auf eine Reihenfolge von fünf Gegenstände einigen müssen (vgl. Unister, 2005).
Beispiel 1:
NASA Spiel:
Hierbei können die auf
dem Mond gelandeten Teilnehmer nur wenige Gegenstände in Ihrem Space Shuttle
mitnehmen um bis zur Raumstation oder der Erde zu gelangen (vgl. ebd).
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2.6.1.4 Rollenspiele
Der Bewerber erhält eine
schriftliche Spielanweisung, welche Informationen über Situation, Rolle,
Handlungsvollmachten und ggf. das zu erreichende Ziel enthält. Die Dauer des
Rollenspiels dauert zehn bis dreißig Minuten. Entscheidend ist nicht die Art der
Lösung sondern die Art des Vorgehens, denn die kommunikativen und rhetorischen
Fähigkeiten, Flexibilität sowie die Umsetzung von Teamarbeit in der Praxis sind
wichtige Komponenten welche darzustellen sind. Deshalb setzt man Rollenspiele
werden vorsätzlich in einem
Assessment-Center eingebaut wenn es um Stellen mit Publikumsverkehr
und Personalverantwortung geht (Ullrich, o. J., S. 14 und Arcisadm, o. J., S.
48).
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2.6.1.5 Präsentation
Jeder Teilnehmer soll in
zehn bis fünfzehn Minuten ein Thema aus der Berufspraxis, einarbeiten und
vorstellen. Die Bewertung richtet sich vor allem auf dem sachlich fundierten
Inhalt sowie der Art und Weise des Vortrages, denn die Darbietung soll ein
Geschenk an den Zuhörer sein. Bei der Planung der Präsentation ist zu beachten,
dass nur relevante Informationen herauszufiltern und einen Unterhaltungswert zu
schaffen. Dazu sind Overheadfolien und Flipcharts zu benutzen. Bedeutungsvoll
sind auch nonverbale Gesten, die Pauseneinhaltung, sich nicht von unberechtigen
Störungen unterbrechen zu lassen und gelegentlich wichtige Informationen
zusammenzufassen (Ullrich, o. J., S. 11 f. und Arcisadm, o. J., S. 48).
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2.6.1.6 Fallstudien
Die den Fallstudien
werden reale Projekte bearbeitet, bei denen sind Lösungen,
Kosten-Nutzen-Analysen und Produktlebenszyklen zu erstellen sowie die
Erfolgschancen für neue Märkte zu diskutieren. Hilfreich bei dieser Übung sind
gesunder Menschenverstand, sachliche Überlegungen, strategisches und vernetztes
Denken sowie enormes Team- und Networking (vgl. Ullrich, o. J., S. 14 f.).
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2.6.2 Nicht – Situative Verfahren
Zu dieser Gruppe zählen
klassische Verfahren eines
Assessment-Center zur Eignungdiagnostik, wie z. B. der Paper and
Pencil Test, der biografische Fragebogen sowie das strukturierte Interview.
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2.6.3 Tabuisierte Verfahren
Bei diesem Verfahren
werden sowohl Beobachter und Teilnehmer zur Durchführung des
Assessment-Center zusammen in
einem Hotel untergebracht. Somit ergibt sich zwangsläufig ein informeller
Kontakt zwischen Teilnehmer und Beobachter. Deshalb wird dieses Verfahren, im
Gegensatz zu den offiziellen (Nicht-) Situativen Verfahren, als offenes
Geheimnis bezeichnet, da nicht relevante Verhaltensweisen außerhalb der Übungen
die Gesamtbeurteilung der Kandidaten beeinflussen kann.
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2.7 Die rechtlichen Rahmenbedingungen
Mit der Entwicklung und
der anschließenden Implementierung müssen sich die Unternehmungen auch Gedanken
über die rechtlichen Rahmenbedingungen machen, um sich vor der gesetzlichen
Seite abzusichern. Welche Rechte und Pflichten hat das Unternehmen und welche
die Kandidaten. Dabei ist zu unterscheiden, ob es sich um die Einstellung
externer Bewerber handelt oder ob es sich an interne Mitarbeiter richtet. Bei
der Einstellung neuer Mitarbeiter befinden sich die Unternehmung und der
künftige Mitarbeiter in noch keinem festen Arbeitsverhältnis, deshalb müssen
beide Vertragsparteien den anderen Vertragspartner über alle bedeutenden Sachen,
in Bezug auf die Position informieren. Der künftige Arbeitgeber ist
verpflichtet, über alles was das
Assessment-Center betrifft zu informieren, sowie die Kosten
für Anreise und Teilnahme am
Assessment-Center zu tragen. Der Kandidat darf dem Unternehmen
wiederum nicht vortäuschen, das er an dem
Assessment-Center und der Position sehr interessiert
ist, obwohl er das
Assessment-Center nur durchlaufen möchte um Erfahrungen sammeln zu können.
In beiden Fällen sind Schadensersatzansprüche möglich (vgl. Obermann, 1992, S.
67). Besteht jedoch ein Vertrag zwischen Arbeitgeber und Teilnehmer, muss das
Unternehmen ebenfalls alle Informationen über das
Assessment-Center bekannt geben. Ebenfalls
hat der Kandidat Anspruch auf Befreiung von der Arbeit und das das Unternehmen
die entstehenden Kosten übernimmt (vgl. Brenner, 2000, S. 129 ff.). Des Weiteren
dürfen die psychologischen Tests in einem
Assessment-Center nur von einer qualifizierten
Fachkraft, einem Fachpsychologen durchgeführt werden und der Kandidat muss
diesem Test ausdrücklich zu stimmen. In Einzellinterviews sind zulässige Fragen
wahrheitsgemäß zu beantworten, bewusst falsche Antworten, ohne rechtliche
Schwierigkeiten, sind nur bei unzulässigern Fragen möglich. Das Unternehmen ist
außerdem verpflichtet ein Feedbackgespräch (siehe Kapitel 2.8) mit der
Mitteilung des Ergebnisses durchzuführen, egal wie das Ergebnis lautet. Durch
die Teilnahme am
Assessment-Center haben die Kandidaten kein Anspruch auf einen Arbeitsvertrag,
denn die Voraussetzungen für die Besetzung legt der Arbeitgeber fest. Der
Betriebsrat hat Aufgrund des Betriebsratgesetzes ein Mitbestimmungsrecht bei der
Einstellung neuer Mitarbeiter sowie bei einer Versetzung, ebenfalls fällt das
Assessment-Center
darunter. Dies ist in einer Betriebsvereinbarung zwischen Betriebsrat und
Unternehmensleitung vereinbart (vgl. ebd., S. 130). Die gesetzlichen Regelungen,
die das
Assessment-Center, den Kandidaten sowie das Unternehmen absichern sind nur ansatzweise
juristisch bearbeitet und können deshalb nicht vollständig aufgezählt werden.
Jedoch können folgende Paragrafen in den rechtlichen Überlegungen mit
einfließen:
-
Art.
1 Abs. 1
und Art. 2 Abs.
2 GG
-
§
123 Abs.1 und 2 BGB; §
134 BGB; § 138 Abs. 1 und 2 BGB;
§ 183 BGB
-
§ 92
Abs. 1 BetrVG; § 94 Abs.
1 und 2 BetrVG und § 95 Abs.1 BetrVG
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2.8 Das Feedback
Bei diesem Gespräche
werden die Assessoren dem Kandidaten die Beobachtungen und resultierenden
Ergebnisse mitteilen. Dieses Gespräch muss vorher vom Unternehmen gründlich
vorbereitet werden. Der Kandidat erhält eine Einschätzung dessen, wie die
übertragenden Aufgaben von ihm erfüllt wurden. In der Regel erfolgt das
Feedback-Gespräch am Anschluss eines
Assessment-Center. Noch heute verzichten einige
Unternehmen auf das Feedback oder richten sich dazu telefonisch an den
Kandidaten. Der Aufbau des Gespräches orientiert sich an den Übungen des
Assessment-Center und
sollte in einem Dialog zwischen Assessor und Kandidat stattfinden. Dabei sollte
das Gespräch auf den Stärken des Kandidaten aufgebaut werden, d. h. nicht, dass
die Schwächen nicht benannt werden dürfen. Die genannten Schwächen sollten in
einem Vorschlag zu Verbesserung des Potenzials verpackt werden (vgl. Obermann,
1992, S. 210 und o. V., 2001, S. 1 ff.)
(oben)
2.9 Ziel des Assessment Center
Das Ziel eines
Assessment-Centers ist es, Führungskompetenzen festzustellen, eine größere
Sicherheit für eine sachgerechte Auswahl und Förderung von Führungskräften zu
erreichen. In Abhängigkeit vom Einsatzweck können auch folgende Ziele verfolgt
werden:
(1) Eine
institutionalisierte und systematische Leistungsbeurteilung, die eine Steigerung
deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit bewirken soll,
(2) Ansatzpunkte für
individuelle Personalentwicklungsmaßnahmen,
(3) Erzielen einer
größeren Akzeptanz der Auswahl- und Förderentscheidungen beim Management und bei
Teilnehmern und
(4) Gewährleistung der
Chancengleichheit (vgl. Horsch, 2000, S. 93).
Potenzielle Zielsetzungen
welche für das Personalmanagement von besonderer Bedeutung sind gehen aus der
Abbildung 3-2 hervor.
(oben)
2.10 Risikofaktoren
Die Schwachpunkte des
Assessment-Center
sind der Zeit- und Kostenaufwand um den entsprechenden Kandidaten zu finden. Im
Vergleich zu manchen Resultaten dieses Auswahlverfahrens sind die Kosten relativ
hoch. Die Bewerber neigen zu auch dazu das Verhalten zu verzerren, indem sie
sich anders zeigen als in Wirklichkeit. Diese Verhaltensverzerrung ist ein
weiterer Schwachpunkt des
Assessment-Center. Des Weiteren treten Wahrnehmungsunterschiede bei
den einzelnen Assessoren auf, denn Sie nehmen das Verhalten der Bewerber
selektiv wahr und protokollieren die Eindrücke somit verzerrt und es kommt zu
Fehlentscheidungen. Folgende Verzerrungs- bzw. Verfälschungstendenzen sind
möglich:
Überstrahlungseffekt
Ein Beobachter orientiert
sich z. B. am Gesamteindruck oder einem anderen besonderen Merkmal des Bewerbers
und schließt daraus andere, damit zusammenhängende, Merkmale.
Positionseffekt
Damit ist die
Beeinflussung der ganzen Beurteilung gemeint, die durch den ersten oder auch
letzten Eindruck entsteht.
Milde-/Strengeeffekt
Ein Beobachter gibt
prinzipiell gute Urteile ab oder beurteilt Ihm sympathische Bewerber besser (Self
Full Filling Prophecy). Wird jedoch dem Beobachter seine Milde bewusst, neigt er
zu überstrengen Urteilen. Darum sollen neutrale Urteile gefällt und bevorzugt
werden (vgl. Mertens, 2005, S. 81 ff.).
Erwartungseffekt
Ein Beobachter lässt sich
von ungeprüften Thesen leiten und neigt somit zur Stereotypisierung. Weitere
Faktoren sind z. B. Akzeptanzprobleme, Zweifel ans der Relevanz der Übungen,
Fragen des Persönlichkeitsschutz oder Entmachtungsängste der Linienchefs. Aus
der Sicht der Kandidaten gibt es auch Schwachstellen. Dadurch das im
Assessment-Center viele
Bewerber nicht an die offene Stelle gelangen erhielt das AC auch den Spitznamen
“Assassination Center“. Wie schon oben erwähnt besteht die Gefahr der Persönlichkeitsphäre wodurch eine Art „Gladiatorenkampf” zwischen den
Teilnehmern stattfindet (vgl. Hesse/Schrader, 1998, S. 1 ff.).
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3 Assessment Center Verfahren in der Kritik
Kritiker werfen
dem
Assessment-Center-Verfahren vor, dass Aufwand und Nutzen in keinem Verhältnis stehen,
dennoch wächst die Zahl der Unternehmen, die sich der Hilfe des Verfahrens
bedienen, um ihre Personalentscheidungen zu untermauern. Zu hoch erscheint das
Risiko, lediglich auf Grund der Urteile von einzelnen Vorgesetzten Mitarbeiter
zu entwickeln und in wichtige Positionen zu heben. Gleichzeitig wird das
Assessment-Center-Verfahren höchst ambivalent beurteilt. „Werden wir den Kandidaten wirklich
gerecht?“ - „Können wir in drei Tagen die ‘wahre’ Persönlichkeit erkennen?“ -
„Frustrieren wir nicht all diejenigen, denen wir kein oder geringes Potential
für Führungsaufgaben bescheinigen?“ Teilnehmer reagieren erleichtert, wenn sie
eine positive Rückmeldung erhalten. Dagegen sind Sie frustriert und enttäuscht,
wenn die Rückmeldung überwiegend negativ ausfällt. Ähnlich geht es den
„entsendenden“ Vorgesetzten, deren Einschätzung entweder bestätigt oder
korrigiert wird (vgl. Parak-Winkler, 2004, S. 25)
(oben)
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