1 Einleitung
Das Werbecontrolling wurde
bisher vernachlässigt, obwohl schon vor über 100 Jahren mit der Äußerung „Die
Hälfte meines Werbebudgets ist zum Fenster hinausgeworfen – ich weiß nur nicht
welche Hälfte“ (Schnettler, J. / Wendt, G. 2001, S. 202)
auf diesen `Notstand´ hingewiesen wurde. Das folgende Beispiel von E.on -
als auch Quam oder letsbuyit.com
(Vgl. Hingst, A.
2001, S. 152 ff.)- verdeutlicht, dass das Werbecontrolling immer wichtiger wird.
„Marken wie E.on, Yello oder RWE besitzen inzwischen
Bekanntheitswerte, die sich ohne weiteres mit den führenden Konsumgütermarken
messen können. Der Aufbau der Marken ist somit aus `reiner Markenperspektive´
unbestritten als Erfolg einzustufen. Allerdings führten die kostspieligen
Markenkampagnen in der Regel nicht zu dem erhofften ökonomischen Erfolg. So
konnte etwa E.on mit seiner `Mix-It´-Kampagne bei geschätzten
Werbeausgaben von 22,5 Millionen Euro lediglich 1.100 Neukunden gewinnen. Dies
entspricht Akquisitionskosten von 20.500 Euro pro Neukunde bei einem
durchschnittlichen Jahresumsatz von 600 Euro je Kunde" (Meffert,
H. / Schröder, J. / Perrey, J. 2002, S. 28 ff.)
(oben)
1.1 Problemstellung
In Zeiten des immer stärker
werdenden Kostendrucks ist die Kontrolle der Effektivität des Mediaeinsatzes
unerlässlich. Hinzu kommen massive Budgetkürzungen, die das Thema Mediaeffizienz
ebenfalls in den Fokus der Beachtung treten lassen (Vgl. Schulz, K.-P. 2003, S.
66. ff.).
Jedoch steht das Thema
Werbecontrolling noch immer auf einem relativ niedrigen Entwicklungsstand.
Bisher wird noch zu wenig Wert auf quantitative und qualitative Ziel- und
Messgrößen gelegt sowie die Effektivität und Effizienz der Werbung nicht
ausreichend in den Mittelpunkt gestellt. Der Einsatzgrad von
betriebswirtschaftlichen Analyseinstrumenten zur Effizienz- und
Effektivitätsmessung ist nach wie vor relativ gering.
Angesichts dieser Tatsache
muss die Mediaplanung nicht nur unter Effizienzaspekten erfolgen, sondern
zunehmend auch unter Effektivitätsaspekten. Das heißt, neben die Betrachtung des
Preis-Leistungsverhältnisses tritt der Werbewirkungsaspekt in den Mittelpunkt.
Jedoch existieren bislang keine Methoden die Werbewirkung zu pro-gnostizieren.
Auch lassen sich Imageveränderungen und kaufauslösende Impulse einer
Werbekampagne nicht vorhersagen (Vgl. Kloss, I. 2003, S. 100).
Deshalb muss Werbung sowohl im Hinblick auf ökonomische als auch kommunikative
Ziele beurteilt werden, die erreicht werden sollen.
Besonders die Werbewirkungsebene wird
neben den Effizienzaspekten immer wichtiger, wobei hinterfragt wird, ob auf der
Wirkungsebene etwas bewirkt wurde. So ist eine Werbekampagne erst dann effektiv,
wenn durch den Mitteleinsatz eine tatsächlich bessere Kampagnenleistung
erschlossen werden kann
(Vgl. Kloss, I. 2003, S. 174)
(oben)
1.2 Zielsetzung
Ziel dieser Arbeit wird
sein, ein Instrument für das Werbecontrolling zu erstellen. Dafür wird ein
Subsystem in Anlehnung an die Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan und David
P. Norton abgeleitet und mit geeigneten Kennzahlen versehen. Die Kennzahlen
werden aus betriebswirtschaftlicher Sicht deskriptiv wiedergegeben, kritisch
hinterfragt und mit Beispielen untermauert. Bei der Wahl der Kennzahlen liegt
die Konzentration hauptsächlich auf qualitativen und quantitativen – nicht
monetären – Kennzahlen, auf rein finanzielle Kennzahlen wird zum Teil in der
Finanzperspektive eingegangen.
(oben)
1.3 Herangehensweise
Um Werbeziele, sowohl
ökonomische als auch kommunikative, zu erreichen, wird im ersten Kapitel auf den
zentralen Baustein der Advertising Scorecard eingegangen. Dabei werden die vagen
obersten Ziele als Vision vorgegeben, die nach außen gerichtete Absicht des
eigentlichen Werbezwecks als Mission formuliert, um dann die Strategie mit
Bestandteilen der Positionierung und der Copy Strategy zu definieren.
Die darauf folgenden
Kapitel werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard beschreiben und mit
Kennzahlen zum Werbecontrolling versehen sowie kritisch auf die Anwendbarkeit
hinterfragen.
In der
finanzwirtschaftlichen Perspektive werden neben den Leistungswerten, wie dem
Tausend-Kontakt-Preis, dem Gross-Rating-Point, der Affinität und dem Cost per
Rating auch Markenbewertungsverfahren und die
Image-Dimensionen-Kommunikations-Aktivitäten-Matrix behandelt.
In der Kundenperspektive
wird das Brand Funnel, ein Stufenmodell von McKinsey, und dessen
Bestandteile, wie Bekanntheit, Image, Kaufabsicht, Kauf und Loyalität,
beschrieben. Ein weiterer Bestandteil, der erläutert wird, ist das Semantische
Netzwerk.
Die interne
Prozessperspektive befasst sich damit, wie die Beschaffungskosten reduziert
werden können, welche Maßnahmen zu induzieren sind, um die Briefing-Qualität zu
optimieren und wie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem aufgebaut werden
kann.
Die Lern- und
Entwicklungsperspektive befasst sich neben der Erhöhung der
Kommunikationskompetenz auch mit dem Bereich der Informationstechnik, wodurch
die Informationsversorgung gewährleistet werden soll.
Im letzten Kapitel, der
Schlussbetrachtung, wird nochmals die gegenwärtige Situation des
Werbecontrolling erörtert sowie die zukünftigen Ausblicke auf Anwendbarkeit des
strategischen Werbecontrolling basierend auf Qualitäten.
(oben)
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